بهترین عملکردهای مدیریت
مدیریت به معنای بهره وری کامل از طریق اشخاص برای رسیدن به نتیجه دلخواه است.این نیاز به ترکیبی از رهبریت،ارتباط ومهارت های انسانی است.یک مدیر بدون هرگونه مهارت رهبری مانند کشتی بدون قطب نمابرروی دریاهای عمیق است.مدیر در اینگونه موارد صرفا مانند یک مامور اداری که مسئول هدایت افراد،کاغذ بازی ها و کارهای روزانه وهدایت افراد می باشد،عمل می کند.
پروفسورآبراهام درمقاله دیدگاه تجاری هاروارد1977"تفاوت مدیران و رهبران"تفاوت های مدیرن ورهبران را براساس چهار خصیصه کیفی بیان می کند:ویژگیهایی همچون اهداف،مفهوم کار،ارتباط با سایرین ومفهوم خویشتن.اگرچه مدیران قرن21باید تمام این ویژگی ها را داشته باشند،آنها باید مبتکرانه چشم اندازی مثبت را فرض کنند وهموارهچشم اندازرقابتی راتشکیل دهندومشوق کل گروه به سوی هدف دلخواه باشند.بجای پذیرفتن وضع کنونی آنها همیشه روشهای دیگر رانیز بررسی کرده و شیوه های دیگری برای حل مشکلات ارائه می کنند.بعلاوه آنها بطور احساسی با همکاران وزیردستان ارتباط برقرار می کنند پس بنابراین عقاید وشیوه های نوینی برای انجام کارها بکار می گیرند.
آنها معمولا از درگیر شدن در فرآیندهای اداری امتناع می کنندو در عوض راههایی برای پیداکردن میان برها یا تغییرفرآیندهای سخت را پیدا می کنند. در زندگینامه "جنگ،همانطور که من آن را می شناسم" ژنرال جرج پاتن و نویسنده ریک اتکینسون بین می کنند که چگونه مدیران (فرماندهان) جنگ جهانی دوم ،تاخت و تاز سیسیلی ومبارزات بعدی رابرای نجات چتربازان محصورشده آمریکایی در "بستن" را مدیریت کردند.
او نشان داد که چگونه مدیران ارتش مبارزات را بسیار ماهرانه با استفاده از تغییر شکل دورنمای جنگ برای رسیدن به نتایج دلخواه تغییر دادند.اگرچه همه این اعمال موفقیت آمیز در ابعاد بزرگ قابل انجام بوده، یک اعتماد خاص از سرنوشت سازمان است.بعلاوه مدیران باید اعتماد به نفس را در خود تقویت کنند و برای رسیدن به هدف نهایی با رهبری کردن تیمشان با اعتماد به نفس به نتیجه دلخواه برسند.
مدیران بزرگ معمولا 9 تمرین مدیریتی رایج را انجام می دهند در این مقاله مثالهایی از کارخانه هایی نظیر IBM،NEsTLE،P&G،PEPSIوAppLE راخواهیم آورد تا استفاده عملی از این تمارین رانشان بدهیم.
1- کل نگری
یک مدیر خوب باید ظرفیت دیدن تصاویر بزرگ را داشته باشد.توانایی دیدن جنگل نه تک تک درختان.این ویژگی بی نظیر معمولا نشانه مدیران بزرگ است ولازمه آن این است که مدیربسیار استراتژیک فکر کند،مثل یک بازیکن شطرنج چند گام بعدی را نیز پیش بینی کند.به همان اندازه مهم است که یک مدیر مفهوم و ارزش هر حرکت را ارزیابی کرده و اثر طولانی مدت آن را بررسی کند(نه صرفا نتایج کوتاه مدت را).
اگرچه lou gerstner هیچ پییش زمینه ای در تکنولوژی نداشت خارج از Nabisco استخدام شد تا مدیرارشدMBA شود. Gerstnerحتی تا روز ورودش به BIG Blue کامپیوتر شخصی هم نداشت،اما قادر بود بصورت استراتژیک "جنگل" را ببیند(قابلیت دیدن تصویر بزرگ).او می دید که جهان بواسطه انقلاب تکنولوژی در حال تغییر است. زمانیکه IBm همچنان بر روی درختان و برگ های برگ بو استراحت میکرد ، شرکت بسیار ناآگاهانه به استراتژی مرکزی چسبیده بود.آنها تلاش می کردند تا جعبه های بزرگ IBm راکامل کننددرحالیکه دنیا بسرعت به سمت کامپیوترهای شخصی و ایستگاه های کار می رفت و این موجب افت IBm می شد.علیرغم اینکه Gerstner یک خارجی بود اما توانست تمرکز استراتژیک IBm را با رها کردن آن از شیوه سنتی "نزدیک بینی بازار" تغییر دهد.
امروزه BIG Blue به سرعت در مسیر پیشرفت است فقط به این خاطر که Gerstner قادر بود سیستم بزرگ قدیم را با تکنولوژی کوچک روزعوض کند.در حدود 60درصد درآمد فعلی IBm از مشاوره ،نرم افزارو خدمات تامین می شودو فقط 3/1 آن مربوط به سخت افزار است.بدون تغییر بینش Gerstner، IBm ممکن بود مثل کامپیوتر های wang، E- toy و Gate way به فراموشی سپرده شود.
در یک شیوه متفاوت A.G. lafley مدیر فعلی و ارشد کارخانه protect& Gamble & Ram در "تغییر دهنده بازی " توضیح می دهد چگونه افزایش تولید و افزایش میزان مشتریان را بطور ناگهانی با تغییر دیدگاه باعث شده است.به رغم Gerstner A.G. lafley یک مدیر کهنه کار باتجربه 30ساله در زمینه مدیریت دارد.بعنوان یک عضو داخلی ،اگر چه او می دید که باید وضعیت را تغییر بدهد.یک ذهنیت P&G که برای چند دهه ذهنیت غالب بود.lafleyنیز با دید کلی چنین تغییراتی بزرگی ایجادکرد.اوباتغییر بینش کارخانه منجربه رشد جدیدی از نگرش و در نتیجه تغییرات شد.
درمقایسه باگذشته لافلی براین باور بود که نوآوریها باید هم ازدرون کارخانه وهم از منابع خارجی ارتقا پیدا کند.این منجربه ایجاد نظرات و ایده هایی نو از خارج می شود.مانندمسواک های برقی و باطری دار.از چشم انداز بازار این یک حرکت عالی بود.بطور اساسی مسواکهای استاندارد وقدیمی را با نوع جدید آن عوض کرد،چیزی که مورد نیاز همگان است.این قضیه مشتریان را به سمت خرید های لوکس سوق دادو درآمد حاصل از فروش مسواک را تا حد زیادی افزایش داد.به همین اندازه طراحی مسواک هایی که با استفاده از باطری کار می کردند و P&G توزیع کننده آنها بود بسیار مهم بود.این همراه با محصولات دیگری مانند محصولات آرا یشی مراقبت از موی Patent&wella بودکه بهمراه مارک ژیلت فروشی 25 میایون دلاری داشتند.
لافلی کارخانجات P&Gراازیک کارخانه ساده صابون سازی به کارخانجات عظیم محصولات بهداشتی تبدیل کرد.لافلی سیاست های تغییر بازی را از پذیرفتن نظرات برای نوآوری های جدید برای تولید کننده ها و حتی فارغ التحصیلان P&G ازتمام جهان ابداع کردو از آنها استفاده کرد.
عقیده آنهابکارگیری تعداد بسیار زیادی از کارکنان پیشین شرکت است که توسط شرکتها و کارخانجات دیگر پیشنهادات کاری بسیار زیادی داشتند.بسیاری از فارغ التحصیلان P&G کارکنان بسیار موفقی در سایر کارخانه ها بودند.مثالهای برجسته ای از این دسته مانند: Meg whittman است که رییس گروه صنعتی Ebay شد.Balmer مدیر فعلی مایکروسافت stev case َرا بنیان گذاری کردو Jeff Immelt مدیر و رییس فعلی GE.
تمامی این افراد کار خودشان را با P&G آغاز کردند.با این تغییر شیوه غیر متداول لافلی P&G را به سمت سمت یک رشد فزاینده سوق داد.در نگاهی به گذشته متوجه خواهیم شد هیچ کدام از این موفقیتها بدون تغییرات استراتژیک لافلی حاصل نمی شد.به همین اندازه قابل توجه است که A.G پروسه تغییر درهم گسیختگی ها را بصورت بسیار کامل با تشویق همکران و کارمندان انجام داد.تغییری که مدیران قبلی قادر به انجام آن نبودند.
هم استیو ریموند و هم ایندرانویی (مدیراسبق) CEO که باعث پیشرفت ریموند تا مقام مدیریت در سال 2006 شد برای کمک به ارتقای کارخانجات پپسی مورد تایید قرار گرفتند.منابع کارخانه به تولید مشروبات غیر گازدار با فروش 14میلیون دلار از فروش آب پرتقال ،آب میوه وآب آکوافینا محدود شده بود.مشتریان از خرید نوشابه های گازدار اجتناب می کردند و به سمت نوشابه هایی مثل مشروب رفته بودند.به این خاطر که فکر می کردند آنها سالم تر هستند.دراین حال صنایع غذایی پپسسی به سمت پیشرفت سوق پیداکرد.این اتفاقات با رشد اقتصاد و افزایش تقاضا در هند وچین همراه بود.درنتیجه KFC وPITZA HUT سریعترین رستورانهای زنجیره ای در این کشورها شدند.درحالیکه پپسی ،سودا وابسته به صنایع غذایی همزمان یک رستوران را گسترش میداد.
با استفاده ازدید کلی، ریموند و نویی کارخانجات پپسی را از یک کارخانه بسیار ساده نوشابه سازی به یک عضو همیشگی مواد غذایی ورستورانها تبدیل کرد.بعلاوه استیو جابز کامپیوترهای قدیمی AppLE را به گروه کامپیوترهای بزرگ تبدیل کردکه مشتریان زیادی هم پیداکرد.این گروه دیگر تنها کامپیوترهای شخصی نمی فروشد،چراکه هزینه خرده فروشی کمی برای آنها داشت.امروزه AppLE به یک گروه بسیار بزرگ تبدیل شده و محصولات بسیار متنوع ومشتری پسند را تولید می کند.
جابز یک اقیانوس وسیع برای AppLEایجادکرد.بااستفاده از نگاهی به بازار و رقبا، AppLE با قیمت پایه کم باعث شد بسیاری از مشتریان برای یک شب در صف خرید I.phon و سایر محصولات قرار بگیرند.بنابراین حتی قیمت پایه موجودیهای کالای AppLE در انبار بسیار گرانتر از Dellو Hp در سالهای اخیر به فروش رسید.
2- حس کنجکاوی وشناخت پیرامون
حس کنجکاوی یک صفت بسیار مهم برای یک مدیر خوب است.این سبب می شود که مدیر دانش های جدید را دست آورده و راه بهتری برای انجام کار بدست آورد.
رابرت کندی می گوید: "بسیلری از افرادبه اشیا به همان گونه که هستند می نگرند و می پرسندچرا؟.."من خواب چیزهایی را می بینم که هرگز ندیده ام و می پرسم چرانه؟"و این گفته های معروف درجهان تجارت بسیار بجا ومناسب اند.این گرایش به تحقیق برای "چرا نه ؟"مدیران را قادر به یافتن راههایی بهتر برای هر چه بهتر انجام شدن کارهای تجاری می کند.این، وضعیت کنونی را از لحاظ روحی وعملی مورد جدال و منا قشه قرار می دهد.این ، همچنین مارا تشویق به پیداکردن راههای دیگری می کندو تنوع در تفکر انتقادی را برای حل مشکلات و مدیریت کلی ارتقا می دهد.
تجربه ذیل مثال خوبی برای این صفت خواهدبود .برای تمارین روزانه بسیاری ازمدیران. به محض ورود به نیویورک از هنگ کنگ 41سال پیش ،محیط جدید، فرصت های بسیاری را برای یاد گرفتن چیزهای جدید در اختیار من قرار داد.چشمانم با دیدن پیرامون در حال پرسیدن "چرا؟چرانه؟وچگونه؟" بود .محیط جدید محرکی طبیعی برای آموزش من بودکه بتوانم بعدها در موقعیت های واقعی زندگی از آنها استفاده کنم.در اینجا می خواهیم مثالی بیاوریم از اینکه چگونه از حس کنجکاوی خود استفاده کردم و از آن در تجترا بطور کارآمد بهره گرفتم.
به محض ورودم در فرودگاهJFK سه روز بعد از کریسمس 1967 شاهد یکی از عواقب بعد از طوفان شدید بودم.برای اولین بار در عمرم برف می دیدم.هنوز هم بوضوح خاطرات آن تپه های برف را به خاطر می آورم.12 فوت یا بیشتر در سرتاسر فرودگاه.در همین حال مسافران زیادی برای روزهای متوالی در ترمینالهای فرودگاه گیر افتاده بودند.این اولین نگاه کلی من از نیویورک بود.آن تصاویر هیچگاه از ذهن من پاک نمی شود.
من بسیار متعجب شدم ازاینکه می دیدم مسافران در فرودگاه سرگردان بودند واینکه چرا بسیاری از آنها مجبور بودند روی زمینهای ترمینال بخوابند.حس کنجکاوی و مشاهدات من مرا تشویق کرد که راه بهتری برای این وضعیت پیدا کنم .این وضعیت باعث شدکه من بعدها توسط خطوط هواپیمایی آمریکا استخدام شوم.بنابراین من توانستم مشاهدات تازه بدست آمده خود را در راه صحیح بکار گیرم.پس از یادگرفتن شیوه کار کردن در خطوط هواپیمایی نوآوری ها را بکار گرفتم و متعاقبا ازاین راهها برای بهره گیری در مواقع هوای بحرانی استفاده کردم. یعنی با استفاده از پیش بینی وضعیت برای مسافران سرگردان.
این ایده برای ایجاد راههای جانبی و ایجاد مکان های منا سب برای تمام مسافرانی که پروازهایشان را قبل از رسیدن به فرودگاه رزرو کرده بودند(مخصوصا در روز های برفی)،بسیار کارآمد و مناسب می نمود.بنابراین آنها دیگر در فرودگاه به آن شکل ناراحت کننده گیر نمی کردند.در این شیوه ما اساسا مشکل ترافیک را با استفاده از پیش بینی مشکل قبل از وقوع آن و پیدا کردن راه حل برطرف می کردیم.به همان اندازه این بسیارمهم بود زیرا از استرس و احساس ناراحتی مسافرانی که در فرودگاه گیر کرده بودند و مدام پیام های عجله کنید یا متوقف شوید را می شنیدند و همچنین احساس درماندگی می کردند می کاست.بعلاوه این باعث می شد تا در وقت مسافران بسیار صرفه جویی شودو آنها بجای اینکه ساعتها در فرودگاه مستاصل باشند،کارمهم دیگری انجام دهند.
چنین روندی باعث شد که فرودگاه و آن خطوط هوایی خاص به شکل بسیار چشمگیری،حرفه ای و مدرن وراحت نشان داده شوندکه به این ترتیب مشتریان زیادی پیدا خواهد کرد.توصیه من بسرعت پذیرفته شد ، درنتیجه مسافران آن خطوط هیچ وقت مجبور به تحمل چنین صحنه هایی مانند آنچه من شاهد آن در بدو ورودم در gfk دیدم،نشدند.دراین موارد احساس کنجکاوی من باعث خلق چنین ایده ای و در نتیجه ارتقاء شغلی من در زمینه مدیریتی شد.
3- اهمیت هوشیار بودن
خصیصه هایی همچون کنجکاوی و مشاهده گر بودن من باعث شد که من چنان شغلی در Pan Am بدست بیاورم.من بسیار اتفاقی و شانسی آنجا استخدام شدم. زمانی که پس از اتمام دبیرستان در هنگ کنگ به آمریکا آمدم،تصمیم داشتم برای ادامه تحصیل به دانشگاه بروم.اگرچه زمانی که بدنبال یکی از دوستانم به فرودگاه رفتم،صف طویلی از افراد را مشاهده کردم که در مقابل کانترهای Pan Am ایستاده بودند .اما هیچکدام از آنها چمدان یا بار سفر در دست نداشتند.این صحنه عجیب حس کنجکاوی مرا تحریک کرد. بعد از پرس و جو متوجه شدم Pan Amآنروز در حال تحویل گرفتن فرم های کاری بوده.من هم جمعیت را دنبال کردم و در حالیکه اصلا انتظارش را نداشتم استخدام شدم.سرانجام من جزو 7نفری بودم که از مین 800 متقاضی انتخاب شدم.این مثال دیگری است از اینکه چگونه حس کنجکاوی و هوشیار بودن می تواند برای شما منافع متعدد داشته باشد.
زمانی که من در هنگ کنگ بودم تلاش زیادی کردم که بتوانم بعداز اتمام دبیرستان شغلی در صنعت هواپیمایی بدست آورم.در آن روز ها کار کردن در یک خط هوایی برجسته ، تقریبا رویایی دست نیافتنی بود.چون بواسطه آن فرد استخدام شده می توانست دور دنیا را سفر کند.اما مانند سایر همکلاسی هایم بخاطر رقابت شدید میان شرکت کنندگان و ظرفیت های محدود استخدام در هنگ کنگ پذیرفته نشدم.به همین خاطر زمانی که این موقعیت برایم در دهها هزار مایل آنطرف دنیا بوجود آمد که البته نتیجه حس کنجکاوی و هوشیار بودن خودم بود،سریعا از این موقعیت استفاده کردم و بنا براین برنامه تحصیل را برای مدتی به تعویق انداختم.من می توانستم از بسیاری از مزایای کارکردن در چنین خط هوایی بهره مند شوم.می توانستم در اوقات فراغتم به دور دنیا سفر کنم و از ماجرا جویی ها لذت ببرم.در حقیقت تمامی خانواده ام از مزایای کاری من بهره مند می شدند. والدینم،برادران و خواهرانم از سفرهای هوایی لذت می بردند.سفرهایی بسیار گران و مجلل که قبل از رفع ممنوعیت در خطوط هوایی برای همه مردم قابل استفاده نبود.
تجربه شغلی من در Pan Am ازجهات دیگری نیزمهم است.اولا اینکه من با کارکنانی تقریبا بین المللی سرو کار داشتم.همکارانم از کشورهای مختلفی از اطراف جهان بودند.این بسیار مهم بود مخصوصا بعد از آنکه من به سمت ناظر ارتقا پیدا کردم.من می بایست کارمندان کشور های مختلف را مدیریت می کردم ،در حالیکه از لحاظ سنی از همه کوچکتر بودم و حتی مدرک دانشگاهی نیز نداشتم.در نگاهی به گذشته می توان نتیجه گرفت اگرمن بسیار بی اهمیت از ترمینال Pan Am مانند یک مسافر معمولی می گذشتم مطمئنا یکی از مهمترین تجربه های بزرگ زندگی ام را از دست می دادم.
4- توجه به جزئیات
در کنار ظرفیت دیدن تصاویر بزرگ، یک مدیرخوب همیشه باید توجه زیادی به جزئیات داشته باشد.خوشبختانه این با استفاده از دو ویژگی بعدی آسانتر خواهد شد.یک مدیر خوب همیشه اطمینان حاصل می کند که از همه جزئیات تجارت خودش با خبر است.به رغم فروش 2008 که رقمی بالغ بر 66 میلیون دلار بود ،Warren Buffett بشکل بسیار کاملی تمام بخش های کارخانه اش را یاد گرفت. Buffett چنان موقعیت و آگاهی خوبی از جزئیات پیدا کرده بود که می توانست هر چیزی را با کوچکترین جزئیاتش توصیف کندکه این بزرگترین خصیصه یک مدیر حرفه ای است.
زمانی که داشتم رستوران کوچکم را تا زمان باز نشستگی در سال 2000 اداره می کردم،مدیران، میزبانان و کارمندانم را آموزش می دادم تا یاد بگیرندبه جزئی ترین مسائل توجه کنند.آنها یاد گرفتند مشتریان را بخاطر بیاورند،مخصوصا همیشگی ها را.به این خاطر که وجود آن مشتری های همیشگی بود که باعث رونق کسب و کار می شد.بعلاوه آنها غذاها و نوشیدنی های مورد علاقه مشتریان را نیز بخاطر سپرده بودند.مهمتر از آن، اینکه آنها توجه خاصی نیاز مشتریان داشتند. برای مثال برای آنهایی که طبیعت غذایی خاصی داشتند یا آلرژیک ها.کارکنان من آموخته بودند که مشتریان سری قبلی که به رستوران آمدند چه چیزی سفارش دادند(قبل از اینکه تکنولوژی کامپیوتر وارد رستورانها شود).بنابراین آنها می توانستند چیز جدیدی را به مشتریان پیشنهاد کنند تا ذائقه مشتریان هر بار چیز جدیدی را تجربه کندو ازاحساس تکراری بودن غذاها پرهیز شود.
همانطور که در روزنامه های نیویورک تایمز در قسمت غذاها و نقد آنها گفته شده بود،مشتریان از این توجه به جزئیات بسیار متاثر می شوند(دلیل فروش و رونق تجارت من).آنها هرهفته دوباره به همین رستوران برخواهند گشت،مخصوصا با خانواده یا دوستان.برای اینکه آنها را نیز تحت تاثیر قرار بدهند.بنابراین تعداد مشتریان من هر روزه افزایش پیدا می کرد.
این برای من بسیار مهم بود چون حالا من مشتریانی داشتم که 3بار در هفته به رستوران می آمدند.بسیاری از آنها دکتر،وکیل،سرمایه گذار بانک،اعضای 500کارخانه ونیز مشاهیر وستارگان سینماو سیاستمداران بودند.درحالیکه شرکتهایی مثل NEsTLe& P&G هزینه های زیادی صرف تبلیغات می کردند.تبلیغ زبانی مشتریان من باعث صرفه جویی در امر تبلیغات شد.این راز مخفی من حالا تبدیل به سلاحی شده که مدام مشتریان را تشویق به آمدن به رستوران می کرد.درنتیجه بسیاری از مشتریان من هیچگاه به منو نگاه نمی کردند.آنها ترجیح می دادند تا بسته به نظر کارمندان من سفارش دهند.این اهمیت دادن به جزئیات یکی از عوامل موفقیت بود چون باعث می شد مشتریان در این رستوران احساس متفاوتی داشته باشند ومراسم عادی غذاخوردن حذف شود،مطالعه منو، سفارش دادن و سپس بی صبرانه منتظر غذا بودن.
در عوض این یک فرآیند صمیمانه ایجاد می کند.مشتریان فکر می کنند خیلی خاص هستند و نیازی به منو برای سفارش ندارند.دراین حین مشتریان با کارکنان ارتباط دارند.(مشورت درباره غذا) واین باعث ارتباطی خاص بین آنها می شود.بنابراین این سازگاری میان مشتریان وکارکنان رستوران باعث می شدتا مشتریان احساسی فراتر از یک رستوران داشته باشند ودررستوران ما احساسی مشابه آنچه در نهار خوری خانه شان دارند،داشته باشند.
5- مدیریت با اشتیاق و دید وسیع
یک مدیر خوب باید همیشه در دید تمامی کارمندان و مشتریان باشد.یک مثل قدیمی می گوید:"میمون می بیند و انجام می دهد."این مثل واقعی را برای فعالیت هر روز باید به خاطر آورد.هم مشتریان وهم کارمندان باید چشمان خود"مراقبت های رییس" را ببینند.زمانی Lou Gerstner ،مدیر اجرایی CEO شرکت MBA شد.وی حدود 75 درصداز زمان خود را صرف نظارت برادارات در زمینه های مختلف مشتریان سراسر جهان کرد.این مسئله باعث شد تا او با چشمان خود شاهد وضعیت واقعی موجود در بازار باشد نه اینکه فقط به یاد داشتها و تلفنها اعتماد کند.زمانیکه او وقتش را در اتاق های کنفرانس،هتل و کارخانه سپری می کرد،در مرحله اول از مشتریان درباره نیازها و شکایاتشان اطلاعاتی کسب می کرد.چنین ارتباط مستقیمی با کا رمندان و خدمتگزاران در سرتا سر جهان خیلی تاثیر گذار بود.همه کا رمندان نظارت های یک مدیر برجسته از نیویورک و همچنین اشتیاق مدیر اجرایی جدید را احساس می کردند.
این مسئله باعث جلوگیری از رقابت های کار مندان می شد.در نتیجه تولید و روحیه کارمندان به سرعت افزایش می یافت."Jack Welch "نیز به یک اندازه بر کارمندان و کارفرمایان نظارت داشت.او همیشه در صف مقدم دیده می شد،کارخانه ها را نظارت می کرد و آزمایشگاه ها را جستجو می کرد.بنابراین او در جریان آخرین اطلاعات بود.در این راه او آماده ی ارتباط مستقیم با مباشر فروشگاه درفروشگاه در کارخانه در کنار دانشمندان دکترا در P&G بخش تحقیق و پیشرفت بود.علاوه بر این واقعیت که او دکترای مهندسی شیمی داشت،غدغن کرده بود کسی او را دکتر Welch خطاب کند.همه او را با نام Jackمی شناختند.از دربان گرفته تا پذیرش، همه آنها می توانستند در راهرو جلوی او را بگیرند و با اودرباره آخرین اخبار درباره اختراع GE تا حتی موضوع ورزشی وارد گفتگو شوند.جک به گونه ای رفتار می کرد که مبین توجه او به جزئیات بود.در نتیجه هر کار مندی بطور ثابت در اوج مسئولیت پذیری قرارمی گرفت.
بهترین فروش برای کتاب ""D Day اثر"استفان آمبروز"تاریخدان و نویسنده وکتاب "طولانی ترین روز"اثر"Ryan" بود که در در هردو کتاب نویسندگان به توصیف حال "ژنرال پتن"و"Brig" می پردازند."ژنرال تری روزولت"که مسئول جنگ بود با احترام با سربازان خود برخورد می کرد.پتن می خواست در خط مقدم باشد تا اجرای نقشه جنگ را مدیریت کند.او شخصا می خواست کنترل بخش بازرسی میدان جنگ را درآن زمان دردست بگیرد.درست مثل جنگجوی افسانه ای"Aleksander Great". او علاوه بر مخالفت صریح مافوقش اصرار داشت همراه با سربازان تحت فرمان خود ساحل"Normandy" را تحت کنترل داشته باشد.هدف روزولت تلقین اعتمادبنفس و بالا بردن روحیه سربازانی بود که فرمانده خود را در کنارشان می دیدند و آنها را به جنگ فرا می خواند.مثل دیگران خطر را می پذیرفت درست مثل الکساندر گریت.
در مدیریت ، شور و هیجان مدیر مسری است.این واقعیت در مثل تاثیرگذار "میمون می بیند وانجام می دهد"وجود دارد.کارمندان به سادگی می توانستند رفتار بی اشتیاق خودشان را با این منطق که "چرامن باید مراقب باشم وقتی رییس مراقب من نیست"توجیه کنند.از سوی دیگر اشتیاق و تلاش افرادی مثل Gerstner، lafley، Jack Welchو...پیام های مهمی را می رساندتا به پیروانشان این انگیزه را بدهند که به گونه ای عمل کنندکه نتایج مثبت معینی بدست آورند.دریک مقایسه منطقی Jimmy Cayne مدیرسابق Bear Strain درباشگاه کشور فلوریدا مشغول گلف بازی کردن بود در حالیکه بانک سرمایه گذاری در خیابان Wall رامنفجر کردند. همانطور که درآخرین کتاب ویلیام کوهان بنام"خانه ی کارتها" به تفصیل بیان شد،زمانیکه یک گزارشگر از او درباره شرکت پرسید،بی خبری او نسبت به مشکلات ریشه ای شرکت آشکار بود.
6- مدیریت بحران
یک مدیر خوب باید به مهارت های مدیریت بحران مجهز باشد.این مهارت حرفه ای ها را از آماتورها جدا می کند.چگونگی اداره کردن بحران ،مدیر را توصیف می کند.شهردار نخستین نیویورکRudy Giuliany بعد از تراژدی 11/9 به جهت مدیریت در بحران اساسا بیشتر معروف شد.چنانچه Jak Newfield در کتاب ""Full Rudyمی گوید: Rudyدر صحنه بود که یکدفعه صحنه پر از دود شد.گرچه تلاشهایی برای نجات انجام شد و خطر ناشی از غبارهای سمی . دود آلود مهار شد،این در حالی بود که دیگران مات و مبهوت بودند. Rudyدر صف اول دیده می شد،درست مثل"پتن و روزولت". این کار از طریق تلفن به خط هوایی جهت آرام سازی جو به سرعت انجام شد.چنین نمایشی از شجاعت و اعتماد بنفس بطرز سرایت دهنده ای می تواند باعث تسلی، آسودگی واطمینان دوباره شود.مسئله مهم دیگر، اقدام سریع برنامه اورژانسNyc بود که سالها پیش با موسسه مدیریتی اورژانس فدرال"FEMA " تاسیس شده بود.شایان ذکر است که اجرای نقشه و برنامه با چنین شتابی فقط به این خاطر ممکن شد که شهر نیویورک، قواعد اورژانسی بانظم وقاعده ای در طول سال همراه با اورژانس فدرال داشت.بنابراین تمرین، تمرین و تمرین بیشتر کلید موفقیت در اجرای یک برنامه است.میزان موفقیت به عملکرد دقیق، تمرینات تیمی و کیفیت تمرینات بستگی دارد.در نتیجه Rudy Giuliany در مجله تام بعنوان "مرد سال" در سال 2001 نامیده شد.
در مقایسه با شهردار New Orleans، مدیریت Ray Nagin در بحران تاریخی دیگر(طوفان کاترینا) در سال 2005تفاوت های اساسی را نشان می دهد.بر اساس گزارش اخیر روزنامه نیویورک تایمز، ساکنین این منطقه از اینکه پیشرفتی ناچیزدربازسازی کامل این منطقه صورت گرفته، ناراحت اند. طوفان های شدید در این منطقه اتفاقی همیشگی است.هر فردی باید تصور کند هر لحظه احتمال وقوع طوفان های شدید و نهفته وجود دارد.پس هر کسی باید بتواند این اتفاقات را به درستی کنترل کند تا تبدیل به فاجعه نشود. این مسئله نشان می دهد طوفان در سرتا سر شهر مسیری را طی کرده و شروع آن قابل پیش بینی نبوده. بعلاوه منطقه جغرافیایی New Orleans یک فاکتورشناخته شده است.البته با وجود قدمت طوفان های شدید،همه اینها توصیه هایی بودند برای حوادث هولناکی که انتظاروقوعش را داریم. ممکن است تعجب کنید از اینکه چرا New Orleans در مواجهه با طوفان ها ی شدید و قابل پیش بینی ، آمادگی لازم را نداشت؟ تخلیه شهر تا قبل از اینکه طوفان شدید کاترینا رخ دهد، هرگز انجام نشده بود! بعلاوه Ray Nagin بجای مدیریت در جهت مواجهه با طوفان بجای New Orleans در نیویورک بود.درست دو روز قبل از اینکه طوفان کاترینا به وقوع بپیوندد.رفتار بی تفاوت و خونسرد و عدم حضورش در صف اول، پیام های اشتباهی را به ساکنین New Orleans داد.این دلیل اصلی، عدم اعتماد بنفس ساکنین برای تخلیه شهر بود تا اینکه خیلی دیر شد.
هنگامیکه رسانه ملی بی کفایتی FEMA را مورد سرزنش قرار داد ،گفت شایان ذکر است که این همان موسسه FEMA است که در پاسخ به کار خود در 11/9 مورد تحسین قرار گرفت. در تقابلی شگرف با وجود تراژدی آسیب زا و تخریب حملات 11/9 نیویرک دوباره بطرز چشم گیری در زمان ثابتی قد، راست کرد.اقتصاد نیز دوباره قوی تر شد، به همان اندازه پرشور!
شهردار Giuliany بخاطر آماده سازی دوباره نیویورک اعتبار زیادی بدست آوورد.مدیریت او در بحران داستانی مثبت و واقعی از او در تاریخ باقی گذاشت.رفتار انسانی ایجاب می کند یک مدیر خوب همیشه آماده باشد.آموزش های خاص و منظمی را یاد بگیرد.این آموزش ها شامل: گسترش و پیشرفت دربرنامه های احتمالی همراه با تجزیه وتحلیل سناریو و مرور دائم آنهاست و اگر لازم باشد دوباره به روز کردن و تنظیم آن هاست.
7- با صراحت مدیریت کنید وسرمشق باشید.
یک مدیر خوب باید نسبت به نظرات جدید، خوش برخورد و روشنفکر باشد. زمانیکه Bloomberg
Mike شهردار نیویورک شد، کاملا بطرز مجازی وکلمه به کلمه شهر City Hall را دگرگون کرد.او با پیشینه تجاری و مدیریتی خود در پی ریزی سازمان Bloomberg News ، City Hall را با اشراف بر تمامی امور بازبینی کرد و مورد بازدید قرار داد.ابتدا طرح قدیمی و سنتی ادارات اجرایی را بهم زد و همه آنها را به اتاقک ها و پارتیشن های قابل رویت تبدیل کرد.کار مهم دیگر او این بود که اتاق شهردار در وسط تمام اتاقک ها قرار گرفت .مدیر صریح است. Bloombergهم صریح و هم خوش برخورداست.درست مثل "پتن و روزولت" .او می خواهد در صف اول با سربازانش باشد. اداره ی شبیه اتاق خبر، به او این امکان را می دهد بر هر چه در اتاق های دیگر اتفاق می افتد اشراف داشته باشد.این معنای کلمه به کلمه و دقیق مدیریت با دید وسیع و صراحت است. بر خلاف متصدیان قبلی Bloomberg روزانه در قطار بین ساکنین Uper Eastside و City Hall در مرکز شهر قرار می گرفت.با وجود ازدیاد جمعیت در حال عبور Bloombergعلم دست اول و تازه ای را درچالش روزانه با مسافران هر روز بدست می آورد.بنابراین اوبعنوان شهردار مردم با مردم روبرو می شود و خیلی خوش برخورد از نظرات جدید و انتقادات مردم از طریق صحبت کردن با آنها در خیابان آگاه می شود.
حدود سه دهه پیش Andrew Tisch مدیر اجراییBoluva و شرکت Watch شد وبعنوان جانشین او شرکت را با تغییرات مشابه زیر و رو کرد. روز اول درQueens ، اداره مرکزی نیویورک ساعت 7 صبح سرکار رفت و به بخش نگهداری دستور داد تا تمام فضاهای رزرو شده در محوطه پارکینگ را رنگ بزنند و هیچ سوراخی را با عنوان طراحی باقی نگذارند. سیاست اول او این بود " هر کس اول میاد جاش رزرو می شود." پس کسانیکه دیرمی آیند مجبورند در جای دورتری ازته پارکینگ ، پارک کنند. یعنی در زمین فوتبالی که دورتر از ساختمان اداره بود.دومین کارش این بود که صبحانه را در کافه تریا کارخانه می خورد بجای اینکه در اتاق غذاخوری بخورد. قبل از اینکه آخرین قهوه اش را تمام کند دستور داد تا اتاق غذاخوری بخش اجرایی را خراب کنند.
مدیران و مسئولان اجرایی باید بدانند که برای پیوستن به انواع رده ها تربیت شده و می بایست وعده ها ی غذایی را در میان آنان در کافه تریا صرف نمایند. بنابراین Tisch اطلاعات بیشتری درباره نیازها و چالش های کارمندانش بدست می آورد.درنتیجه ، او شخصا نظرات جدیدی را در رابطه با ارتقاء تجارت دریافت می نمودکه صندوق پیشنهادات را تکمیل می کرد.ا این وجود، روحیه افراد و در نتیجه بهره وری افزایش یافت. زیرا کارمندان و مدیران بجای ساعت 9 صبح، 7صبح در محل کار خود حاضرمی شدند. کارمندان حتی دریافتند که می توانند بصورت چهره به چهره با CEO ملاقات نمایندو صبحانه رابا او در ساعت 7 صبح صرف نمایند.نتیجه دیدنی بود. Tisch قادربود Boluva را در مدت 18 ماه تغییر دهد.مانند همکلاسی قبلی خود درمدرسه تجارت P&G درحل ربودن قلبها (افزایش روحیه) و مغزها (بدست آوردن ایده های موثر) بود.شواهد اینگونه نشان می دهند که یک مدیر مردم- گرا همیشه می تواند بهترین کار را از زیرمجموعه هایش دریافت نماید.
8- هنر تفویض و مهارت های ارتباطی
تاریخ نشان می دهد که رییس جمهور "Ronald Reagan" یکی از بهترین مدیران سیاست های ایالتهای متحده بود. او کاخ سفید را همانند یک شرکت اداره می کرد.او کشوررابا مرور استراتژیها و بکارگیری راهبردهای سیاسی همانند رییس یک هیئت مدیره اداره می کرد.سرپرست کارکنان، James Baker3 ، یک مدیرعامل بود که اجرایی شدن سیاست ها رابطورموثرزیر نظر داشت.
درآن زمان منتقدان، معتقد بودند که Reagan بخوبی مدیریت نمی کند.بااین وجود تاریخ عکس این ادعا را ثابت می نماید.Cowboy President(رییس جمهورگاوچران)بیشتر مورد توجه بودو همیشه در صدر معرکه ای قرار داشت که منتقدان ترتیب داده بودند.یک ویژگی مدیریتی واضح بود و آن هم اینکه، وقتی تصمیمی گرفته می شد ، Reagan همیشه محرک های واقعی را به کارکنان خود القاء می کرد.این خصیصه همچنین او را از هرگونه قابلیت مجازات در بحث های سیاسی از جمله بخش ضد ایران کنار زد.نشانه دیگر یک مدیر خوب مهارت ارتباطی است که توسط Reagan به اجرا در آمد.پیام و گیرایی او بسیار عالی بود، دقیقا طبق پیام وهمیشه سریع و واضح. او همیشه راهی را می یافت که با افراد ارتباط موثر برقرار کند، مثلا نوشتن دست خط های شخصی برای شهروندان معمولی.
Jack Welch نیز بخاطر نوشتن دست خط های شخصی درباره باز خوردها و تبریک ها به زیردستان (زیرمجموعه ها) مشهور بود.یک مرتبه Warren Buffett تصمیمی راجع به یک سرمایه گذاری اتخاذ می کند.او اجرای تصمیم را بعهده کارکنان خود می گذارد و مدیران رابا عملیات روز به روز تنها می گذارد.او تنها یک بار در سال با آنها ملاقات می کند تا مروری به کار داشته باشد.درغیر اینصورت هنگامیکه مدیران تقاضا نما یند می توانند یک ملاقات به منظور حل و فصل موضوعات اضطراری ترتیب دهند.
این تمرین مدیریت اجباری است، زیرا موجب توامند شدن کارمندان می شود.زیردستان با احساس چنین مسئولیت بزرگی بر شانه هایشان، بیشترین تلاش خود راصرف می کنند تا به اهداف خود برسند و رییس را ناامید نکنند. بنابراین مدیریت قلبها و مغزها رادرکنار وفاداریشان تثبیت می نماید.من ازاینکه در P&G استخدام شدم، مدیریت مجموعه مشکلات این شرکت را در Westchester&Ny عهده دار شدم. علیرغم تنظیمات برون شهری، ملاقات هایی رابدون مقدمه و تحت عنوان "آسمان آبی" ودر قالب یک روز کامل بصورت 6ماه یکبار ترتیب دادم.انتظار می رفت همه کارکنان حتی از سایر مجموعه ها وآژانس های تبلیغاتی در این ملاقات شرکت نمایند.هدف، درنظر گرفتن یک قالب غیر رسمی برای هر کارمند بودتا کارمندان این امکان را داشته باشندکه فارغ از همه محدودیت ها، روندهای معمول و قراردادهای دفتری، عقاید خود را مطرح نمایند.این برنامه ریزی به آنان این امکان را می داد که از فرصتی برابر برای ارائه افکار و ایده های جدید خود بدون دخالت مهمانان ناخوانده ویا تماسهای تلفنی برخوردار باشند.این محل اجماع، کاملا بدون قیدوبندهای رسمی می باشد.تنها حد موجود"آسمان آبی" بود.درنتیجه این کانال ارتباطی آزاد منجربه ایجاد یک جریان مداوم شامل عقاید جدید همراه با وفاداری کارکنان بود.
باسرعت هرچه تمام تر پیش بسوی قرن21.Best Buy، منجر به طراحی یک برنامه اساسی به منظور تولید ایده هایی جدید درباره خدمات و محصولات شد. طبق گزارشات واصله، این برنامه برخی کارکنان را بمنظور گرد هم آمدن در یک مجموعه آپارتمان خارج از لوس آنجلس وبا خرج شرکت انتخاب می کند.این رویکرد""Boot-Camp که رویکردی آینده نگر برای شکوفایی ایده هاست از دلایل اصلی موفقیت Best Buy می باشدوهمچنین موجب انتقال مشروط(احتمالی) به حلقه شهری می شود. این برنامه نه تنها تاثیر گذار است بلکه کارمندان را نیز توانمند ساخته و به آنان انگیزه فکرخلاق را درباره کارشان القاء می سازد.بنابراین کارمندان احساساتی وباهیجان مالکیت شرکت را در آینده از آن خود خواهند کرد.
9- رشد وتربیت استعداد
یک مدیر به اندازه کارکنان خودش خوب است. این بدان معنی است که برنامه ای مداوم به منظور تربیت استعدادها در سازمان داشته باشد. Jack Welchاز بهترین مدیران تاریخ است.یک دلیل، اقدامات او برای خلق یک منبع استعداد عمیق بود.اوچنان قدرت های اجرایی ایجاد کردکه بعد از باز نشستگی نیز مجموعه ای ازاین قدرت ها را برای انتخاب در اختیار داشت. Welch سرانجام سمت خود را به Geff Immelt واگذار کرد. با این وجود مسئدولان دفاتر بزرگ، سریعا اقدام به استخدام 2ستون بنام های McNerney jr&Bob Nardelli کردند.هردوCEO سایر 100شرکت Fortune به نامهای Home Depot&Boeing respectively شدند.
تربیت وآموزش زیرمجموعه ها از مسئولیتهای مهم یک مدیر خوب است.درواقع این ازبهترین علائق اوست که بتواند زیرمجموعه ها رابخوبی رشد دهد.هرگاه رییس تغییراتی در سازمان ایجاد نماید لازم است پست های خالی اشغال شوند.ازیک نقطه نظر خود خواهانه، رییس می تواند توسط جانشین خود مطلع گردد که عملیات و برنامه کاری به درستی صورت گرفته است.اگراین انتقال به خوبی صورت نگیرد، اجزاء کار از هم جداشده واین امر بازخورد بدی برای رییس دارد.از این بدتر آنکه اگر یک عنصرخارجی وارد مجموعه شود تاپست های خالی را اشغال نماید، رییس مجبور مجبورخواهد شد عملیات وبرنامه کاری را تغییر دهد. این امر، مشروعیت و مصالح الزامی که مسئول قبلی ترتیب داده بود را زیرسئوال می برد.
وقتی من دراموررستوران داری بودم، آموزش کارکنان رادراولویت کارهای خود قرار دادم.موضوع از آنجا اهمیت بیشتری پیدا کرد که من پیرامون روند و مدل عملکرد خود، در مقایسه با رستوران های سنتی و معمول ، عقاید متفاوتی داشتم.در عین حال، مدیران سالن و آشپزها، زیرمجموعه های خود را رشد داده و تربیت کردند تا سازگاری غذا و سرویس دهی را تضمین نمایند.
IBM جدید، رویکردی بسیار خلاقانه بر اساس Business Week اتخاذ می کند.دست اندرکاران قراردادهای تربیتی استاندارد را تغییر دادند، به طوریکه یک مسئول اجرایی فعلی می تواند یک کارمند جوان تازه کار را نصیحت کند.
درآغاز سال 2009، شرکت یک سیستم on line جهانی جدید برای رشد و تربیت پایه گذاری نمود.شایان ذکر است که در مدت 2ماه، بیش از 3000مربی داوطلب شدند تا بعد از اینکه حوزه تخصص آنان مورد بررسی قرار گرفت به عضویت سیستم on line نصیحت(اندرز) دربیایند. نتیجه این بود که وفاداری و روحیه ارتقاء می یابد وبه طوغیرمنتظره ای سود اضافی بدست آمده کاهش می یابد، آنهم بعلت این منطق تربیتی.
نتیجه گیری
یک مدیر مثل یک رهبرارکستر است که آغاز گر حرکت است. بنابراین هر عضو ازگروه صدای مطلوب ومتناسب با خروجی سمفونی را ایجاد می نماید.اینکه این موسیقی چه میزان خوب به نظر برسد، به انرژی،رهبری و توانایی مدیریتی رهبر ارکستر بستگی دارد.از آنجاییکه مدیریت به معنی انجام مور بصورت موثر توسط دیگران است، توانایی مدیریت افراد نیز برای دستیابی به موفقیت حیاتی است.
این مقاله، 9مشخصه از بهترین عملکردهای مدیریتی که موفقیت آنها اثبات شده را نشان می دهد.آنها مهارت های رهبری و مقدماتی یک مدیر را درکنارتوانایی تحریک کارمندان به منظور دستیابی به نتایج مطلوب ارتقا می بخشد.
نمونه های فراوانی از کارگروهی دراین مقاله، کاربرد واقعی چنین تمرین هایی را به تصویر می کشند.درنتیجه امور با ثبات شده و کارمندان به خوبی مدیرانی خواهند بود که آنان را رهبری می نمایند.
باتشکر فراوان از استاد ارجمند: دکترسعید خواجه ای
تهیه کنندگان :ملیحه ناظمی - شهین ممتازان